ASSEMBLING ® – mentoringowe narzędzie wsparcia w procesie zmiany”
„Fabryka Motywacji” – Waldemar Dziwniel
1. Do kogo skierowany jest Assembling®?
W świecie współczesnego HR przyjęło się,
że działania w niektórych obszarach tematycznych, aby były zrozumiane i
przyjęte – powinny kierować się aktualnym wzorcem. I tak, jak w świecie mody
jednego roku nosi się rzeczy obcisłe, a innego – luźne, tak HR i Zarządzanie
Ludźmi posługuje się „modami”, pojawiającymi się z różnym natężeniem, acz
regularnie. Nie sposób nie docenić ich pozytywnego wpływu, gdyż w konsekwencji
kolejne narzędzia zarządzania personelem wdrażane są do polskiej praktyki
biznesowej. Czas weryfikuje częstotliwość i trafność ich stosowania tak, że w
końcu trafiają na swoje miejsce, jako jedna z wielu możliwości poszerzająca
dostępną paletę oddziaływania. Bywa i tak, że w wyniku takich sezonowych
objawień gubi się gdzieś podstawowa w rozwoju pracownika funkcja autorytetu,
relacja Mistrz – Uczeń, Przewodnik – Podopieczny. Bywa, że menedżer oferujący zadanie rozwojowe
swojemu pracownikowi, w pakiecie otrzymuje od służb HR propozycję narzędzia
odpowiadającego aktualnemu trendowi. Proponowany sposób działania może, lecz
nie musi, odpowiadać potrzebom aktualnej sytuacji. Wtedy ów menedżer, zamiast
na prowadzeniu podopiecznego skupia się na zrozumieniu istoty narzędzia i
dopasowaniu go do procesu.
Zaznaczając bardzo wyraźnie, że nie mamy nic przeciwko zainteresowaniu nowymi
narzędziami i wdrażaniu ich w praktyce, mówimy:
· Autorytet Mistrza nadal jest szkieletem efektywnego procesu rozwoju pracownika Organizacji i źródłem motywacji do udziału w tym procesie
· Prawie każdy odczuwa potrzebę wzorca, źródła wiedzy i doświadczenia, na której może się oprzeć
· W każdej organizacji taki zasób jest, trzeba jedynie go dostrzec i uruchomić
· W każdym procesie rozwoju kluczowa jest umiejętność pytania. Do zadawania pytań nie wystarczy umiejętność mówienia. Warto też wiedzieć, po co się je zadaje i jaka jest wartość uzyskanej odpowiedzi.
· Narzędziem nie musi być wyłącznie sekwencja zdarzeń. Może być nim także sekwencja ludzi.
· W procesie rozwoju w Organizacji – jak w życiu. Nie zawsze trzeba wyważać otwarte drzwi. Czasem wystarczy znaleźć Odźwiernego.
Biorąc pod uwagę powyższe uwagi, rodzące się w naszej drodze przez rzeczywistość Zarządzania Ludźmi i Organizacjami – przystąpiliśmy do konstruowania narzędzia, pojmowanego, jako synergia sekwencji działań z sekwencją spotkań. Naszą intencją była odpowiedź na sytuację potrzeby dopasowania, włączenia brakującej, pasującej w oczekiwanym miejscu, części. Taką swoistą „częścią” jest człowiek, który przychodzi do Organizacji. Jest to również człowiek, który w Organizacji już jest, lecz czekają go nowe zadania, wyzwania, cele. Jednym słowem - znalazł się w sytuacji zmiany. Takiej zmiany, która często jest dużym wyzwaniem dla jego możliwości w momencie jej zaistnienia. Bez pomocy z zewnątrz – może nie poradzić sobie z odpowiedzią na takie wyzwanie w oczekiwanym czasie. Poradzi sobie, – lecz „nie w oczekiwanym czasie”!
Co może być konsekwencją?
Praktycy HR, opierając się zarówno na swoim doświadczeniu jak i analizie best practice, często podkreślają, że w większości przypadków pogłębiające się uczucie braku dopasowania prowadzi do utraty motywacji i szybko postępującego wypalenia. Wsparcie pracownika znajdującego się w takiej sytuacji przez osobę znającą zarówno merytorykę jego miejsca pracy, jak i realia fizycznego środowiska Organizacji może złagodzić stres, przyspieszyć zrozumienie celów i reakcję na oczekiwania przełożonych, a w konsekwencji – spowodować „zmieszczenie się w czasie” równoznaczne z sukcesem w realizacji wyzwań.
Szukając odpowiedzi na potrzebę wsparcia spojrzeliśmy jeszcze raz na rozwiązania istniejące już na rynku i stosowane z sukcesem w różnych sytuacjach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Jednym z takich działań jest niewątpliwie coaching., który należy do narzędzi zdobywających coraz większe znaczenie na rynku. W kontekście omawianej sytuacji jawią się pytania, które pilnie wymagają odpowiedzi:
· Czy nawet najbardziej utalentowany coach jest w stanie zmotywować do generowania efektywnych wglądów kogoś, kto oczekuje konkretnych sposobów i odpowiedzi i dla kogo liczy się czas?
· Czy coaching jest najlepszym wyborem dla kogoś, kto ma uwagę skupioną na czymś innym niż na świadomym rozwoju ( w danym momencie), kogoś, dla kogo presja czasu i aktualna rzeczywistość zawodowa zaburzają (w różnym stopniu) poczucie stabilności i bezpieczeństwa?
Odpowiedzi na postawione powyżej pytania mogą mieć istotne znaczenie dla zarządzania zasobami ludzkimi, pojmowanego, jako uwalnianie indywidualnego potencjału każdego pracownika w Organizacji. Zgodnie z dostępnymi definicjami coachingu myśl „uwalnianie istniejącego potencjału” może prowadzić do sięgnięcia po coaching także w sytuacji dopasowywania się pracownika do nowych wyzwań. Twierdzimy, że coaching może nie spełnić wszystkich wymogów takiej sytuacji.
W tej sytuacji, logicznym kierunkiem dalszych poszukiwań był mentoring, Mentor swoim autorytetem stabilizuje sytuację i przyspiesza rozwój otwierając pracownikowi dostęp do wiedzy zgodnie z rozwojem jego potrzeb. Automatycznie – wzrasta poczucie bezpieczeństwa pracownika, skraca się czas jego „dopasowania”.
Pozostało nam zbadać, w jaki sposób wpisać to narzędzie w procesy zarządcze tak, aby było efektywne i przynosiło Organizacji trwałą wartość dodaną.
W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi niewątpliwie dynamika działania każdej Firmy dyktuje wybór rozwiązań, będących świadomie kształtowaną synergią dostępnych narzędzi. W takich działaniach oczekiwana jest zgodność procesów „uwalniania potencjału” z wizją i misją, a przede wszystkim – z celami i wartościami na różnych poziomach struktury.
W wyniku połączenia istoty mentoringu, którą jest relacja Mistrz – Uczeń, z żywym, zmiennym systemem, będącym Organizacją, powstała koncepcja Assemblingu, jako narzędzia rozwoju pracownika opartego o autorytet Mistrza. Jest nim Mentor pozostający na czas procesu w relacji mentoringowej z Uczniem, jest nim także sam system obrazowany przez funkcjonujących w nim ludzi. Dobór perspektywy, z której Uczeń spotyka system Organizacji dokonywany jest przez Mentora. On jest odpowiedzialny za przygotowanie takiej sekwencji spotkań z ludźmi systemu, aby jak najlepiej wesprzeć odpowiedź pracownika na postawione przed nim wyzwania.
Kogo zatem postrzegamy, jako potencjalnego użytkownika Assemblingu?
Jak łatwo zauważyć, uniwersalność Assemblingu jest relatywnie bardzo duża. Warto jednak zaznaczyć, że to narzędzie nie jest panaceum na wszystkie problemy, związane ze spójnością i komunikacją organizacyjną. Jego wartość tkwi przede wszystkim w możliwościach szybszego oraz bardziej skutecznego przeprowadzania „dopasowania” ludzi do struktur Firmy oraz budowania rzeczywistych autorytetów, z którymi ci ludzie pracują. Daje to wymierne korzyści zarówno motywacyjne dla pracownika, jak i finansowe (poprzez wzrost efektywności procesów i działań) – dla Firmy.
2. Źródło nazwy narzędzia
Wnioski z odpowiedzi na te pytania i rozważań wokół nich doprowadziły do powstania narzędzia, które tego typu procesy zmiany stabilizuje, strukturyzuje, upraszcza i tym samym podnosi ich efektywność. To narzędzie – to ASSEMBLING®
Nazwa odnosi się do angielskiego to assemble zgromadzić, zebrać, złożyć, składać. Znany jest także w stosunkach międzynarodowych i organizacyjnych termin Freedom of assembly, używane czasami naprzemiennie z freedom of association, Oznacza prawo jednostek do gromadzenia się, wyrażania i obrony wspólnych interesów. Źródło – Wikipedia
Jak widać – termin assembling wprost wyraża intencje twórców narzędzia – jego przeznaczeniem jest jak najszybsze dopasowanie Klienta (pracownika przechodzącego przez zmianę) do Organizacji – jej celów, wartości, sposobu komunikacji oraz, co najważniejsze – osiągnięcie dopasowania do zespołu (zespołów),w których i z którymi przyjdzie Klientowi współdziałać. Ważnym elementem jest poszanowanie w tym procesie osobistych wartości i przekonań Klienta w taki sposób, aby były kreatywną „wartością dodaną”. Jeżeli przyjmiemy, że Organizacja buduje „język korzyści” w komunikacji do wewnątrz, i na zewnątrz – to ewentualne prawo do protestu „osoby dopasowywanej” może być ważną informacją zwrotną, nie do osiągnięcia w inny sposób. Posłużmy się tutaj przykładem : wprowadzany do organizacji Pracownik w poprzedniej firmie był przyzwyczajony do kontaktów z kolegami i managementem w sposób bezpośredni, używający zwrotu „Ty”. W obecnej – ta forma nie jest historycznie poprawna, a jednocześnie nikt nie chce być „pierwszym uświadamiającym”. Brak właściwych relacji powoduje, że już na wstępie dochodzi do „konfliktu wartości”. Osoba wprowadzana nie chce przyjąć sformalizowania relacji, i daje temu wyraz. Otoczenie nie zamierza rezygnować ze swoich zwyczajów. Protest przechodzi w stadium konfliktu. Niepotrzebnie. Wystarczy wprowadzić osobę Mentora, Przewodnika, – który wyjaśni nieporozumienia już na wstępie, bądź zareaguje arbitralnie, gdy zauważy „szumy komunikacyjne”. Takie są, między innymi, funkcjonalności Assemblingu wynikające wprost z mentoringu. Najważniejsza w tym narzędziu jest wolna wola Klienta, który sam wybiera Mentora – przewodnika (definicje w dalszej części), sam też, dobrowolnie, rozpoczyna drogę „dopasowania” i sam ją kończy. Assembling nie jest narzędziem stricte mentoringowym. Wprowadza osobę Mentora, wykorzystuje elementy zarówno Mentoringu rozwojowego, jak i patronackiego. Stosuje też towarzysząco elementy coachingu. Łączy w sobie te zachowania, które w przyjazny sposób budują kulturę mentoringową w Organizacji – nie zarzucając innych, sprawdzonych i użytecznych technik (coaching, MBO, etc) Jego przeznaczeniem jest DOPASOWANIE ludzi i zachowań do modelu Organizacji. Może być ważnym ogniwem w budowie standardów kultury mentoringowej, lecz nie powinno się zatracać jego głównego zadania.
Poniżej przedstawiamy model Assemblingu przedstawiony jako prosty graf , obrazujący zależności i drogę procesu. Ten model powstał na zasadzie syntezy naszych oczekiwań, wynikających z długoletniego doświadczenia w pracy korporacyjnej oraz dostosowania ich do współczesnej rzeczywistości biznesowej. Dalsze modyfikacje procesu uzależnione są od analizy sytuacji konkretnej Organizacji, jej poziomów zarządzania i indywidualnych potrzeb Klienta. Proces zawsze postępuje od dołu ku górze, co nie wyklucza w niektórych Organizacjach działań symultanicznych na wielu poziomach jednocześnie. Tego rodzaju możliwości wynikają z dostępności kluczowych osób, a także ze zidentyfikowanych potrzeb Klienta, które realizuje Mentor.
4. Definicje elementów narzędzia
· Klient Procesu Assemblingu – menedżer stojący przed nowymi wyzwaniami zawodowymi, dobrowolnie decydujący się na udział w procesie szybszego dopasowania do nowych ram organizacyjnych i nawiązanie relacji wspierającej ten proces z mentorem.
· Wybrany Mentor - pracownik o odpowiednich kompetencjach, wybrany w oparciu o kryteria i narzędzia doboru ukierunkowane na realizację celów Assemblingu, towarzyszący Klientowi podczas procesu dopasowania. Działa w oparciu o zdefiniowaną strukturę procesu. Wskazuje best practice, pełni funkcje przewodnika i asymilatora. Planuje na drodze obserwacji i doświadczenia kolejne kroki procesu. Stymuluje proces poznania niezbędnych procesów i wiedzy dotyczących różnych szczebli Organizacji objętych przez proces.
· Środowisko tematyczne – środowisko Działu/Obszaru/Pionu, w którym Klient będzie pracował. Mentor dobiera odpowiednich Pracowników do współpracy w procesie mentoringu na tym poziomie. Wspiera Klienta u w nawiązaniu efektywnych kontaktów z przełożonymi. Sprawdza, czy na danym etapie cele wszystkich kroków/kontaktów zostały osiągnięte. Podsumowuje stan wiedzy i nastawień osobistych Klienta.
·
Strateg
Organizacji – menedżer najwyższego szczebla, który (we współpracy z mentorem)
wspiera poznanie celów i wartości Organizacji przez Klienta procesu. Mentor
organizuje spotkanie z najwyższą kadrą zarządzającą, które służą
personalizowaniu zarządzania w bezpośrednim kontakcie.
· Coach wewnętrzny (z Działu ZZL) – koordynuje i zapewnia poprawność przebiegu procesu, bierze udział w czynnościach doboru Mentora, zarówno na etapie szkolenia, jak i prezentacji Mentorów Klientom. Czynnie uczestniczy w rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych używając procesu i narzędzi coachingowych. Dokumentuje przebieg procesu Assemblingu.
·
Coach
zewnętrzny (z zewnątrz Organizacji) – pełni rolę czynnika obiektywizującego,
poprzez sesje coachingowe skierowane do Uczestników Procesu (w razie potrzeby)
– doprowadza do spojrzenia na działania Mentora vs Uczestnicy Procesu z innej
strony. Obiektywizuje i usprawnia z perspektywy Obserwatora Niezależnego[1] .
5. Opis czynności towarzyszących
· Dobór Mentorów - uzależniony jest od czynników motywacyjnych i wyznawanych wartości w środowisku potencjalnych „Mistrzów”. Literatura[2] definiuje warunek podstawowy – deprecjację motywacji finansowej w projektach mentoringowych, a podkreślanie wartości pozafinansowych. Na potrzeby Assemblingu wytypowaliśmy kilka wartości motywacyjnych, które powinny być pomocne przy konstruowaniu systemu doboru Mentorów. Te wartości, to:
Potrzeba uznania
Potrzeba bycia autorytetem
Potrzeba dzielenia się wiedzą
· Na każdym etapie wdrażania Assemblingu w Organizacji ważne jest podkreślanie dobrowolności uczestniczenia w procesie. Dotyczy to zarówno Mentora, jak i Klienta.
· Dobór Klientów – w pierwszym kontakcie Klient powinien otrzymać pełną informację, w czym ma wziąć udział. Deformacja procesu, polegająca na przymusie przyjęcia Mentora nie ma sensu i wypacza idee mentoringu. Stąd też zawsze powinna istnieć możliwość zmiany Mentora, jeżeli tzw. „chemia” pomiędzy nauczycielem a uczniem nie zaistnieje. Między innymi taki jest cel instytucji coacha wewnętrznego z działu ZZL, który takie zmiany powinien umożliwiać i ułatwiać.
· Coach z działu ZZL – dobór właściwych osób do tej roli polega na ustaleniu, czy dysponują fundamentalnymi kompetencjami, oczekiwanymi od coacha i pogłębieniu ich poprzez szkolenia i warsztaty:
Empatią
Analitycznymi
Komunikacyjnymi.
Znajomości procesu i narzędzi coachingowych
· Sesje informacyjne powinny objąć wszystkich, którzy będą zaangażowani w projekt Assemblingu.
6. Fazy wdrażania narzędzia
Decyzja
o zastosowaniu Assemblingu wiąże się z ważnymi konsekwencjami – głównie
komunikacyjnymi. Każdy z pracowników powinien zostać poinformowany o możliwości
zachodzenia z jego udziałem, bądź wokół niego zdarzeń, które mogą mieć wpływ na
jego pracę. W związku z tym informacja powinna być starannie przygotowana i
konsekwentnie realizowana w czasie całego procesu implementacji. Wyodrębniliśmy
następujące fazy działania:
· Etap I - Przygotowanie Organizacji – środowiska i uczestników
Rozpoczyna się wstępny dobór Mentorów
Komunikacja celu, zasad i czynności na wszystkich szczeblach
Spotkania informacyjne w dużych grupach
· Etap II - Warsztaty i szkolenia
Kalibracja narzędzia uwzględniająca specyfikę i szczegółowe oczekiwania Organizacji
Przygotowanie Mentorów
Przygotowanie coachów z działu ZZL
Przygotowanie innych uczestników projektu na różnych szczeblach Organizacji
· Etap III - Kick–off projektu i wdrożenie
Rozpoczęcie pierwszych sesji mentoringowych z wybranymi Klientami
Wsparcie coacha zewnętrznego dla Mentorów
Superwizje pierwszych sesji przez coacha zewnętrznego
Wsparcie działu ZZL w koordynacji procesu i interwencjach przez coacha zewnętrznego
Konieczne dostosowania procesu – warsztaty działu ZZL i coacha zewnetrznego
· Etap IV - Podsumowanie wdrożenia
Superwizja
Raportowanie
· Etap V - Przekazanie narzędzia Organizacji i ustalenie oczekiwanego sposobu wsparcia po wdrożeniu
Każde narzędzie, usprawniające działanie Organizacji doskonali się w praktycznym działaniu. Postawiliśmy w naszej pracy cele, które są powiązane przede wszystkim z efektywnością ekonomiczną i humanistycznym źródłem zarządzania. Połączenie tych dwóch elementów powinno zaowocować przyjaznym podejściem do projektu Assemblingu i chęcią budowy kultury mentoringowej w firmie.
7. Twórca metody
Waldemar Dziwniel
Absolwent Państwowej Wyższej Szkoły Teatralnej im. Ludwika Solskiego w Krakowie (dyplom 1985) Pracował w zawodzie aktora w teatrach Starym w Krakowie, Dramatycznym (obecnie Miejski) w Gdyni oraz w Teatrze Wybrzeże. Absolwent Francuskiego Instytutu Zarządzania w Warszawie, oraz bardzo, bardzo sporej ilości kursów, szkoleń i staży. Executive Manager w obszarach marketingu i sprzedaży w takich firmach, jak PTK CENTERTEL Sp. z o.o. (Z-ca Dyr. Marketingu w Okręgu gdańskim), RUCH SA (Dyrektor Biura Marketingu i Sieci), WKS Ostrowiec Świętokrzyski (Dyrektor Handlowy), IRYDION Sp. z o.o. (Prezes Zarządu), Radio ARnet w Gdańsku (Szef Sekcji Serwisu i Informacji, Producent). Od ponad 10 lat niezależny trener, konsultant, executive coach. Współpracował z takimi firmami, jak HAY Consultants, KPMG, Pricewaterhousecoopers, Deloitte & Touche, i wielu innych. Na co dzień utrzymuje szereg kontaktów światowych, w tym "coaching for life" (Australia). Wykładowca gość na Wydziale Zarządzania Zasobami Ludzkimi Politechniki Łódzkiej.
Długo zastanawialiśmy się, jak najbardziej obrazowo wytłumaczyć, czym dla nas jest mentoring, jego zastosowanie w biznesie, pozycja mentora, etc. W końcu zdecydowaliśmy przywołać do nas postać kota z Cheshire – z dwóch powodów:
Oboje jesteśmy kociarzami
Na mądrość kotów i ich zdrowy rozsądek, lecz także ich ciekawość – nie ma rady!
Dedykujemy zatem zwolennikom Mentoringu (oraz ciekawości i poszukiwań) ten cytat:
„ - Czy nie zechciałbyś mi powiedzieć, którędy mam teraz iść?
- To zależy w dużym stopniu od tego, gdzie chcesz dojść – odpowiedział Kot.
- Właściwie, to mi wszystko jedno – rzekła Alicja.
- W takim razie obojętne, którędy pójdziesz – odpowiedział Kot z Cheshire. „
(Lewis Carroll „Alicja po drugiej stronie lustra” tłum. Maciej Słomczyński)
8. Bibliografia:
· Meggison D.,Clutterbuck D.,Garvey B.,Stokes P.,Garret-Harris R. “Mentoring w działaniu” wyd. Rebis, Poznań 2008, str.23
· Laing R.D. “The Politics of experience”,Penguin Books, London 1967, str 85
[1]Definicja zadań coacha zewnętrznego oparta m.in. na opisie tzw. Obserwatora Idealnego –Laing R.D. “The Politics of experience”,Penguin Books, London 1967, str 85
Opis definicji:
„Jeżeli wyobrazimy sobie formację lecących samolotów, od której odłączy się jeden z nich, mamy do czynienia z trzema możliwościami interpretacji wprost:
® Pojedynczy samolot może być uznany przez Formację za zły, lub szalony, bo nie kontynuuje kursu całej Formacji.
® Formacja może być uznana przez pojedynczego Pilota za złą, lub szaloną, a jego poczucie własnego sprawstwa może nakazywać mu zmianę kursu.
® Idealny Obserwator może przyjąć, na drodze obiektywnych odniesień, każdą z tych wersji. Może również uznać, że obie są błędne i na podstawie dostępnych sobie kryteriów wskazać zarówno Formację, jak i Pilota za błądzących. Może to zrobić jedynie na drodze wskazania kryteriów i zbiorowego procesu porównawczego.
[2]Meggison D.,Clutterbuck D.,Garvey B.,Stokes P.,Garret-Harris R. “Mentoring w działaniu” wyd. Rebis, Poznań 2008, str.23
